Amintiri vietnameze cu miros de stejar

Am întins mâna pe raftul cu parfumuri pentru locuință și am apropiat testerul unui lichid uleios de culoarea rășinii, cu miros promis și anunțat pe etichetă: bujor și stejar. Nu știu ce fel de bujor era, căci am simțit doar izul proaspăt de stejar, exact așa cum îl simțisem la munte, în vară, cu mai puțin de o lună în urmă. Stejarul îmi miroase la început a lemn, un pic a hârtie, ca dintr-o carte veche, apoi a ceva uleios și auriu închis, ca rășina crudă, și în sfârșit îmi rămâne o urmă de tămâie. A fost ca și cum dintr-o dată, aș fi pășit din nou în cămăruța cu pereți de lemn unde nu se găsea decât o saltea modestă și pături groase, din hanul hmong din nordul Vietnamului, unde podelele, pereții, scările scârțâiau a nou, a lemn, și miroseau a stejar.

Zilele trecute am nimerit într-un magazin drăguț de cadouri, suveniruri, căni cu mesaje chic și cutii pentru cadouri; e un magazin relativ recent deschis în cartier. Am avut acolo un moment pe deplin madleno-proustian. Nimic fantastic aici, neurologii și alți oameni de știință au deslușit de mult de ce se petrece asta: emoțiile și amintirile pe care le provoacă și mirosurile se procesează în aceeași zonă a creierului; totul se datorează vremurilor parțial apuse și nomade ale omenirii, pe vremea când oamenii trăiau ca vânători-culegători și trebuia să țină minte locurile unde se găsea hrana, ce se putea consuma și ce nu, ce mirosea bine, corect și comestibil și ce nu, din experiențe trecute. Acum, în vremurile noastre sedentare și digitale, experiențele trecute nu mai au aceeași urgență legată de supraviețuire, iar puterea reminiscențelor a rămas doar într-atât încât ne aduce înapoi în trecut cu frânturi.

Am întins mâna pe raftul cu parfumuri pentru locuință și am apropiat testerul unui lichid uleios de culoarea rășinii, cu miros promis și anunțat pe etichetă: bujor și stejar. Nu știu ce fel de bujor era, căci am simțit doar izul proaspăt de stejar, exact așa cum îl simțisem la munte, în vară, cu mai puțin de o lună în urmă. Stejarul îmi miroase la început a lemn, un pic a hârtie, ca dintr-o carte veche, apoi a ceva uleios și auriu închis, ca rășina crudă, și în sfârșit îmi rămâne o urmă de tămâie. A fost ca și cum dintr-o dată, aș fi pășit din nou în cămăruța cu pereți de lemn unde nu se găseau decât o saltea modestă și pături groase, din hanul hmong din nordul Vietnamului, unde podelele, pereții, scările scârțâiau a nou, a lemn, și miroseau a stejar.

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Stranded on Cù Lao Chàm

And then it started to pour – nothing that different to basically any day in the monsoon season on this realm. Only it never stopped until the next evening, and it came with thunderstorm and lightning, with the occasional power cut and with darkened skies. The day before, the clear skies, the crystal water, the sun, the coconut palm trees, the sand – everything was like a distant memory of another life, in another place. We could only hope for a possible getaway – yet we should have abandoned all hope, because the storm went on and on well into the following night and day. Rivers of rain had incessantly poured down the streets and alleys of the island, infinite buckets of water had fallen for hours on end during these days where there was nothing left to do than observe the routine.

It was supposed to be a one-day trip out of Hội An, one of the most preciously beautiful cities in Vietnam, to see and enjoy a subtropical pristine island of a cluster that was once a military base and thus closed to public and tourism. We were to spend the day on the beach under coconut palms and the night there in a homestay and then go back to the mainland.

The day started according to plan: early in the morning, we got on a motorboat, arrived on the main island some 20 minutes later, and left our luggage at the homestay reception some two to three minutes after that, heading directly for the beach. It was a hot day, and the moment I could slouch on the sun bed forgotten were all the tenderly authentic market stalls we met on the way to the sun-drenched beach. I had wanted to stop a couple of times to get some freshly squeezed sugar cane juice, only hesitated every time thinking I’d have plenty of time for this on the way back.

It turned out to be a clear-skyed and sunny day, and all we did was bathe, swim, read, talk, sip on juice and coffee, and fend off the locals´ tries to either ask for some made-up tax for unencumbered use of a public beach or move our sun beds to the portion of the beach that best suited the bar behind it and not the neighbours´.

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Frente a las penas emprendedoras, ¿cómo vas a pedir un aumento de sueldo?

Lo que pasa es que, como asalariado, empiezas a hacerte preguntas cuando estos momentos se repiten con más o menos frecuencia. Cuando comienzas a oír un poco demasiado y repetidamente de la inversión que todavía no ha recuperado el director académico, socio en el negocio, cuando ves que los episodios de las lamentaciones tienden a repetirse en casi cualquier ocasión, cuando notas que ya se habla muy frecuentemente sobre la lucha que se ha dado para pagar las nóminas este mes, pues empiezas a preguntarte qué se puede hacer.

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Es que somos nuevos, todos aprendemos, yo el primero

El liderazgo es cosa seria; no sabría dar una definición exhaustiva o enumerar las características y acciones de un buen líder. Lo que sí que no veo es cómo podría ser una especie de constante rendición frente a las condiciones externas, siempre adversas, cuyos efectos directos en el buen funcionamiento de un negocio se cubren cada vez con el parche del discurso guay y cercano, bajo el eslogan del somos jóvenes y nos equivocamos mucho. Excusas del tipo yo soy el primero en admitir haberme equivocado o aprendimos cada día más o somos un desastre, es que somos nuevos, pueden transmitir un mensaje honesto de sinceridad y apertura, que también supongo que puede ayudar a un buen entendimiento y a un entorno de trabajo relajado y cercano.

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Somos guay y no como otros: (no tenemos ni p**a idea de lo que hacemos)

A veces este discurso va a la par con la autocrítica asumida —y llorada a los cuatro vientos. Cuando los directores asumen sus errores, está bien; cuando piden perdón, ya nos vale; cuando admiten que es que somos un desastre y luego se ríen como niños traviesos pillados en la despensa de los dulces, casi que se lo perdonas porque es que, vamos, son majos; cuando adoptan lo del aquí todos aprendemos, nosotros los primeros, casi que te parece guay. Pero cuando todo esto se repite como en una reposición de una serie de éxito que has visto tantas veces que te sabes todas las réplicas de memoria, pues cuando ocurre esto lo sensato es pensar que, de entrada, nada fue auténtico: ni el afán de aprender de los errores, porque la idea de aprender de los errores es intentar no volver a repetirlos, ni la imagen guay y moderna que quieres proyectar, porque al final solo enseñas incompetencia y falta de preparación y experiencia. Y, además, querer envolverlo todo en una capa de vanguardia e innovación, de novedad y distinción, de diferencia y unicidad, cuando la realidad es que no se tiene ni idea, resulta aún más patético.

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La cara oscura del postureo

Al final, se vincula con la falta de experiencia en liderazgo y, a la vez, con una cierta superficialidad, muchas veces asociada con empezar varios procesos y proyectos y no llevar ninguno a buen término. Uno de estos procesos, que se percibe, de hecho, correctamente como señal de apertura y modernidad, es pedir a los empleados feedback, propuestas o sugerencias para mejoras de los procesos, de las actividades o, en general, del buen funcionamiento de la empresa. La imagen que se proyecta, desde el liderazgo de la empresa y hacia los trabajadores, es más que de apertura: es modernidad, es espíritu de equipo, es trabajo al lado de los empleados, es interés por sus respectivas opiniones, consideración por sus valoraciones, ideas e iniciativas, respeto por sus propuestas.

A finales del primer año académico completo que pasé en una de las academias con las que trabajé, los dos directores —el académico y el administrativo— nos convocaron a los cuatro empleados fijos —creo que éramos tres profesores fijos y un recepcionista— y nos pidieron a cada uno pensar en un listado de propuestas o iniciativas para hacer las cosas mejor en el año académico siguiente.

Personalmente, no demoré mucho en propuestas de organización y logística, pero sí que me apliqué para ir con unas propuestas sensatas, justificadas y razonadas para unos paquetes de cursos y clases, según niveles, objetivos de aprendizaje y perfiles generales de alumnos. Además, hice también unas propuestas para la creación de unos recursos propios de la academia, unos cuadernos y materiales multimedia basados en fuentes actuales y fácilmente disponibles, como talk-shows o ipods. Las entregué con tiempo, recibí muy rápidamente confirmación de recepción y también unos comentarios positivos de los dos jefes, junto con el compromiso de sentarnos y hablar de todas esas propuestas, de todos, detenidamente, para seleccionar y ver cómo aplicarlas mejor. Se cerró el año, nos fuimos todos de vacaciones, volvimos en septiembre, empezamos a montar el nuevo curso, arrancamos el nuevo año, empezaron las clases, se nos llenaron las aulas y nada más. Nunca llegamos a tener esa conversación sobre las propuestas de mejora, nunca se volvió a sacar el tema, nunca nadie más aludió siquiera a ello y desde luego que nunca se hizo nada. En los años siguientes, eso sí, tampoco se nos pidieron otras propuestas.

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El espejismo de la confianza

Los seres humanos que trabajan en una empresa son lo más importante de ese negocio. Los recursos más valiosos de una empresa, los sin precio, son los empleados —el talento, si se quiere utilizar un término más de argot—. Sin los empleados, la empresa no existe; el espíritu emprendedor es solo esto —un espíritu—y el plan de marketing se muere en su hoja de Excel si no hay quien lo aplique. Los recursos humanos son lo más precioso y preciado que tiene cualquier empresa.

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Sentido común

Cuando no se pueden aplicar fórmulas fijas como en una gran máquina calculadora para echar cuentas y sacar el resultado al final del papel, el sentido común actúa como la fórmula necesaria. ¿Qué es lo sensato?

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Un trabajo decente

Como profesora de idiomas, cuando empecé a dar clases en España, recuerdo que hacía malabares con no menos de tres trabajos distintos, yendo y viniendo de una punta de Madrid a otra, levantándome a las seis y media de la mañana, viajando en metro a la hora de comer y picando algo de camino a las clases de la tarde, para acabar mi jornada laboral a las nueve y media de la noche, llegar a casa sobre las diez y tener que acostarme casi enseguida para poder retomarlo todo al día siguiente.

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Contexto y pretexto

No es complicado abrir una academia de idiomas, puesto que el mercado ya está ahí, el nicho también se ha creado, los incentivos para pequeños negocios existen, las facilidades administrativas también, la demanda y los clientes potenciales también. No hay que crear necesidad e interés por el servicio de la enseñanza de idiomas, puesto que esto ya existe: el inglés, por ejemplo, es sencillamente algo que marca diferencia en la competición en el mercado de trabajo. Un título oficial y conocimientos de inglés a niveles decentes pueden llegar a zanjar el proceso de selección en una empresa, incluso si el puesto en sí no requiere ni conocimientos de inglés, ni necesidad del uso del idioma en el día a día del curro. Además, todo esto se particulariza más aún cuando el candidato puede valerse para hablar francés e incluso un tercer idioma extranjero.

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