Frente a las penas emprendedoras, ¿cómo vas a pedir un aumento de sueldo?

Lo que pasa es que, como asalariado, empiezas a hacerte preguntas cuando estos momentos se repiten con más o menos frecuencia. Cuando comienzas a oír un poco demasiado y repetidamente de la inversión que todavía no ha recuperado el director académico, socio en el negocio, cuando ves que los episodios de las lamentaciones tienden a repetirse en casi cualquier ocasión, cuando notas que ya se habla muy frecuentemente sobre la lucha que se ha dado para pagar las nóminas este mes, pues empiezas a preguntarte qué se puede hacer.

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Es que somos nuevos, todos aprendemos, yo el primero

El liderazgo es cosa seria; no sabría dar una definición exhaustiva o enumerar las características y acciones de un buen líder. Lo que sí que no veo es cómo podría ser una especie de constante rendición frente a las condiciones externas, siempre adversas, cuyos efectos directos en el buen funcionamiento de un negocio se cubren cada vez con el parche del discurso guay y cercano, bajo el eslogan del somos jóvenes y nos equivocamos mucho. Excusas del tipo yo soy el primero en admitir haberme equivocado o aprendimos cada día más o somos un desastre, es que somos nuevos, pueden transmitir un mensaje honesto de sinceridad y apertura, que también supongo que puede ayudar a un buen entendimiento y a un entorno de trabajo relajado y cercano.

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Somos guay y no como otros: (no tenemos ni p**a idea de lo que hacemos)

A veces este discurso va a la par con la autocrítica asumida —y llorada a los cuatro vientos. Cuando los directores asumen sus errores, está bien; cuando piden perdón, ya nos vale; cuando admiten que es que somos un desastre y luego se ríen como niños traviesos pillados en la despensa de los dulces, casi que se lo perdonas porque es que, vamos, son majos; cuando adoptan lo del aquí todos aprendemos, nosotros los primeros, casi que te parece guay. Pero cuando todo esto se repite como en una reposición de una serie de éxito que has visto tantas veces que te sabes todas las réplicas de memoria, pues cuando ocurre esto lo sensato es pensar que, de entrada, nada fue auténtico: ni el afán de aprender de los errores, porque la idea de aprender de los errores es intentar no volver a repetirlos, ni la imagen guay y moderna que quieres proyectar, porque al final solo enseñas incompetencia y falta de preparación y experiencia. Y, además, querer envolverlo todo en una capa de vanguardia e innovación, de novedad y distinción, de diferencia y unicidad, cuando la realidad es que no se tiene ni idea, resulta aún más patético.

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La cara oscura del postureo

Al final, se vincula con la falta de experiencia en liderazgo y, a la vez, con una cierta superficialidad, muchas veces asociada con empezar varios procesos y proyectos y no llevar ninguno a buen término. Uno de estos procesos, que se percibe, de hecho, correctamente como señal de apertura y modernidad, es pedir a los empleados feedback, propuestas o sugerencias para mejoras de los procesos, de las actividades o, en general, del buen funcionamiento de la empresa. La imagen que se proyecta, desde el liderazgo de la empresa y hacia los trabajadores, es más que de apertura: es modernidad, es espíritu de equipo, es trabajo al lado de los empleados, es interés por sus respectivas opiniones, consideración por sus valoraciones, ideas e iniciativas, respeto por sus propuestas.

A finales del primer año académico completo que pasé en una de las academias con las que trabajé, los dos directores —el académico y el administrativo— nos convocaron a los cuatro empleados fijos —creo que éramos tres profesores fijos y un recepcionista— y nos pidieron a cada uno pensar en un listado de propuestas o iniciativas para hacer las cosas mejor en el año académico siguiente.

Personalmente, no demoré mucho en propuestas de organización y logística, pero sí que me apliqué para ir con unas propuestas sensatas, justificadas y razonadas para unos paquetes de cursos y clases, según niveles, objetivos de aprendizaje y perfiles generales de alumnos. Además, hice también unas propuestas para la creación de unos recursos propios de la academia, unos cuadernos y materiales multimedia basados en fuentes actuales y fácilmente disponibles, como talk-shows o ipods. Las entregué con tiempo, recibí muy rápidamente confirmación de recepción y también unos comentarios positivos de los dos jefes, junto con el compromiso de sentarnos y hablar de todas esas propuestas, de todos, detenidamente, para seleccionar y ver cómo aplicarlas mejor. Se cerró el año, nos fuimos todos de vacaciones, volvimos en septiembre, empezamos a montar el nuevo curso, arrancamos el nuevo año, empezaron las clases, se nos llenaron las aulas y nada más. Nunca llegamos a tener esa conversación sobre las propuestas de mejora, nunca se volvió a sacar el tema, nunca nadie más aludió siquiera a ello y desde luego que nunca se hizo nada. En los años siguientes, eso sí, tampoco se nos pidieron otras propuestas.

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El espejismo de la confianza

Los seres humanos que trabajan en una empresa son lo más importante de ese negocio. Los recursos más valiosos de una empresa, los sin precio, son los empleados —el talento, si se quiere utilizar un término más de argot—. Sin los empleados, la empresa no existe; el espíritu emprendedor es solo esto —un espíritu—y el plan de marketing se muere en su hoja de Excel si no hay quien lo aplique. Los recursos humanos son lo más precioso y preciado que tiene cualquier empresa.

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Sentido común

Cuando no se pueden aplicar fórmulas fijas como en una gran máquina calculadora para echar cuentas y sacar el resultado al final del papel, el sentido común actúa como la fórmula necesaria. ¿Qué es lo sensato?

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Un trabajo decente

Como profesora de idiomas, cuando empecé a dar clases en España, recuerdo que hacía malabares con no menos de tres trabajos distintos, yendo y viniendo de una punta de Madrid a otra, levantándome a las seis y media de la mañana, viajando en metro a la hora de comer y picando algo de camino a las clases de la tarde, para acabar mi jornada laboral a las nueve y media de la noche, llegar a casa sobre las diez y tener que acostarme casi enseguida para poder retomarlo todo al día siguiente.

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Contexto y pretexto

No es complicado abrir una academia de idiomas, puesto que el mercado ya está ahí, el nicho también se ha creado, los incentivos para pequeños negocios existen, las facilidades administrativas también, la demanda y los clientes potenciales también. No hay que crear necesidad e interés por el servicio de la enseñanza de idiomas, puesto que esto ya existe: el inglés, por ejemplo, es sencillamente algo que marca diferencia en la competición en el mercado de trabajo. Un título oficial y conocimientos de inglés a niveles decentes pueden llegar a zanjar el proceso de selección en una empresa, incluso si el puesto en sí no requiere ni conocimientos de inglés, ni necesidad del uso del idioma en el día a día del curro. Además, todo esto se particulariza más aún cuando el candidato puede valerse para hablar francés e incluso un tercer idioma extranjero.

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El lado del asalariado

Todavía me faltaba por descubrir un libro parecido, pero escrito desde la perspectiva del empleado que quiere compartir su experiencia, desde una posición medianamente objetiva, basada en contar los hechos, comentar el porqué de las críticas, explicar su razonamiento y hacerse escuchar y tener en cuenta. Es lo que falta para tener el cuadro completo: los directivos y los asalariados hablando, más allá de los convenios colectivos y los acuerdos sectoriales. La conversación pendiente que tiene que ocurrir.

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How Long Since Last Cried

It was just crying, and as I couldn´t stop or somehow foresee when the next wave would overtake me, and possess me, and I was thinking: how long since I last cried. I couldn´t remember when had been the last time I had cried. I couldn´t place the moment in the last couple of years. There had been years. Years since I hadn´t shed a tear. Did this mean I had had no reason to? That my life had been empty of sadness or madness or hurt or frustration? Or that I had no more excuses to? That I had made the best decisions, and everything was running smoothly and as it was supposed to?

A week? A month? A year? Can´t remember?

And if couldn´t remember, did that mean being fortunate, since there was no reason to, hence bliss?

When I was younger, I used to think that I had never seen the men in my life (my father, my brothers, or the occasional boyfriend) cry and I was wondering how that was, what that felt like. When asked, they said that even if many times they were sad or mad, the tears just wouldn´t come. I kept pushing, asking, and trying to find the logical process: why they didn´t/couldn´t cry, yet I was so ready to, whenever I felt really sad, or frustrated, or mad, or watched a movie or read a book whose story I could sometimes relate to?

When I was in high-school and even later on, with all the emotional little dramas – boyfriends, break-ups, dating, but also fights with parents or friends, or because of things just not really turning out as expected – crying was somehow a release to me, yet not really a habit. But I did know that after crying, after the exhaustion of shedding tears, there came some peace, some quiet and calm, even some lucidity on the subject matter of said tears. I didn´t look for them, but somehow, after all the welling up, after drying out all the tears, there came a point when there was something to be done, a decision to make, so as to not have any reason to cry again.

And then a few days ago I lost a life long companion and I started crying again. It was that kind of crying that just engulfs you when you least expect it, when you think of something from back when, or when you see or do something that reminds you of, or when you realize you don´t have to do this anymore, because, or when you just talk or think of. So it was not the crying that I used to do when I felt mad or sad, frustrated or broken-hearted. It was not the crying that asked for a solution, for a decision to be made, for a conclusion to draw afterwards.

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