La situación más embarazosa cuando se trata de liderazgo, gestión o dirección en una pyme —que muchas veces o es una empresa familiar o es la iniciativa de una persona apoyada por un par de socios—es cuando la falta de experiencia se nota a la luz del día y sin gafas de cerca. En muchos de estos casos, los que llegan a ser los directivos, managers o jefes de estas empresas o han “heredado” de alguna forma la posición —de los padres, de los parientes—o se han puesto ellos mismos en el puesto, con lo cual es obvio que no han superado años de trabajo y de ascenso en distintas posiciones de cualquier empresa, desde junior, pasando por middle-management, para llegar a la dirección. Y claro está, en primer lugar, se trata de ganar experiencia, ya no necesariamente en un cierto sector sino, en general, para lo que significa liderar.
Por otro lado, es también obvio que, por más que uno quiera o incluso se empeñe en ser líder, no todos estamos hechos para llegar a liderar. Personalmente, no creo que exista un talento o un don para ser líder, sino que es más bien algo que se aprende a lo largo de años de trabajo. Pero incluso si este talento existiera, dudo que se pudiera sustentar por sí solo, sin aprendizaje, sin participación, sin experiencia, y sin trabajo, por mucho que uno haya nacido en una empresa familiar o la haya creado partiendo de una idea genial.
Esta reflexión no sale solamente de mis pensamientos teóricos o inflexiones lógicas; no, es que todo esto se confirma en la práctica: se nota. Como decía anteriormente, se convierte en algo evidente en el día a día de cualquier empresa. En los casos que he vivido, esta falta de experiencia en liderazgo se nota de dos formas generales.
La primera sería la así llamada estrategia de lanzar ideas para distintos procesos de la empresa, a la espera de que los empleados, o las pongan ya en práctica, o las hablen para ver qué encaja y qué no. En este caso, los errores más comunes que denotan la falta de experiencia de los jefes se ven en distintos planos:una vez puestas en práctica y con resultados regulares, los directivos no asumen el fracaso; después de hablarlas, nadie se encarga de ponerlas en práctica; se insiste en ponerlas en práctica de cualquier forma y sin escuchar los argumentos contrarios, ya convencidos de la originalidad y de la razón.
En este último caso, es obvia la comprensión del liderazgo de forma muy a la vieja escuela: soy el jefe y se hará como yo digo. Claro que es una posición perfectamente válida, desde el punto de vista de la libertad total que tiene el empresario para elegir la forma de funcionamiento de su empresa privada. No obstante, considero que es una forma encubierta de no asumir el error y, a fin de cuentas, la falta de experiencia. Los errores de las ideas puestas en práctica malamente o, sencillamente, de las malas ideas lanzadas al aire no hacen más que confirmar que, a falta deexperiencia previa, lo único que queda por hacer es imponerse con la posición. Ahora bien, algunos van a decir que no puede ser que todas las ideas sean malas. No, muchas no lo son, pero en el caso de un líder sin experiencia —más paradoja no existe—, las ideas lanzadas al aire carecen siempre de la concreción que otorga ya el conocimiento de los procesos, la experiencia en el trabajo.
Efectivamente, la experiencia en el trabajo y en el sector impedirían, incluso, verbalizar algunas ideas. Y esta no es una valoración irónica, pero lo que tal vez se tendrían que preguntar los líderes primerizos es si de verdad se tienen que compartir, sacar y hablar absolutamente todas las ideas que a uno se le ocurren al dirigir una pyme. Sería su prerrogativa, pero seguro que se agradecería por parte de los empleados, mientras que los empleadores ganarían en el capital de imagen que proyectan, porque sí, es penoso ver que el líder tiene pésimas ideas, o que solo tiene ideas y carece de las estrategias vinculadas a cómo concretarlas.
La segunda forma es bastante más descarada y envía directamente al título de este capítulo: no asumir las responsabilidades. Estoy hablando de casos concretos en los que el directivo, sencillamente, no da la cara con comerciales, clientes, alumnos y profesores cuando tiene que asumir responsabilidades. Por otro lado, también hay casos concretos en los que, una vez decididas unas medidas, unos procesos, el directivo no se encarga ni de aplicarlos ni de hacerles un seguimiento, para luego invocar una excusa deltipo:pero pensaba que de esto te ibas a encargar tú. En este caso, la primera reacción es algo parecido al:espera, que seguro que no lo he escuchado bien.El jefe se da cuenta de que algo no se hizo y expresa abiertamente sus dudas y, al final, inseguridades. En otras palabras, no sabe qué pasa en su empresa, quién tiene que hacer qué, desconoce si algo se hizo, no se hizo o de qué forma y, además, lo admite abiertamente sin más. No, es que, en serio, sin más, sin venir con la solución, ni la amonestación si se da el caso, ni el reproche, ni una llamada de atención, ni una corrección de los procesos a través de unas estrategias, una vez más, concretas.
Decía antes que no creo que exista el talento innato para el liderazgo, pero tal vez sí se da una inclinación, una tendencia o predisposición a ello. Y no es nada condenable que esto aparezca porque es lo que procede, en el caso de una empresa familiar, o porque se descubra a lo largo de la vida laboral. De cualquier forma, el liderazgo es una capacidad que llega de un proceso de aprendizaje. Por supuesto, heredar una pyme o una posición de liderazgo en una pyme no tiene nada de criticable; en los negocios, como en cualquier otra instancia, es perfectamente válido recibir un bien a través de los vínculos familiares. Por supuesto, tener una idea de negocio, el dinero necesario para la inversión inicial y montar una pyme es perfectamente correcto y natural. Sin embargo, ninguno de estos casos —ni la herencia, ni la idea genial y los medios—garantizanel liderazgo; tampoco lo excluye y, sí, hay que decirlo también, tampoco lo impone. Es decir, si un emprendedor quiere tener su negocio, no tiene que llegar a sentirse apesadumbrado por la responsabilidad, no tiene que sentir vergüenza por haberlo heredado, ni tiene que someterse a un proceso de aprendizaje y desarrollo para el cual puede que no tenga ninguna predisposición.
Hay libros enteros con consejos y recomendaciones para líderes en proceso, pero si las conversaciones difícilesy cómo llevarlas llegan a ser demasiado incómodas, poco soportables o mal llevadas, pues no se deben tener. Esta responsabilidad se puede delegar, como cualquier otra, demostrando a la vez otra especie de habilidades del líder, las relacionadas con saber qué puede, sabe y quiere hacer cada uno. Si las acciones o las decisiones duras que hay que tomar, y sobre las cuales hay otras baldas llenas de libros, llegan a pesar demasiado, ningún emprendedor se tiene que sentir sobrepasado ni ahogado por ello. Esta responsabilidad también se puede delegar.
Quizá lo primero o lo más importante que debería tener claro un líder, primerizo o en proceso, sería qué es lo que quiere hacer y qué no, con qué responsabilidades está cómodo y con cuáles no, qué está dispuesto a asumir y qué preferiría delegar. En pocas palabras, la destreza sería seguridad en sí mismo, saber muy bien qué quiere hacer. Así de fácil se pueden evitar los momentos kodak o las apneas provocadas por la cacofonía y confusión de tareas, responsabilidades, procesos que ahuyentan el desvelo de las faltas en liderazgo.
Nefelibata 